Det å få gjennomslag for en idé er vanskelig, selv om ideen er kjempegod. Derfor kreves det en sammensatt kompetanse som strekker lengre enn kun å komme opp med ideer, skriver Ole Fredrik Nordbye.
Det å få gjennomslag for en idé er vanskelig, selv om ideen er kjempegod. Derfor kreves det en sammensatt kompetanse som strekker lengre enn kun å komme opp med ideer, skriver Ole Fredrik Nordbye.

Kreativitet handler om mer enn det å ha en god idé

POPULÆRVITENSKAP: Problemet med kreativitet er at det ofte blir redusert til det å «komme på gode ideer». Men evnen til å faktisk få ideene gjennomført er vel så viktig.

Publisert

Det finnes mange frustrere mennesker der ute. Mennesker med masse ideer og tanker om hvordan ting kunne vært annerledes, men som aldri blir hørt på. De ser på seg selv om kreative og mener at deres ideer kan skape de nødvendige endringene organisasjonene trenger.

Men sannheten er dessverre at gode ideer alene ikke er godt nok.

Problemet med kreativitet er at det ofte blir redusert til nettopp det å «komme på gode ideer». Men dersom ideene ikke resulterer i noe konkret blir det bare gode intensjoner uten innhold.

Idegenerering var også fokuset i tidlig forskning på kreativitet, men i 1950 ble kreativitet et forskningsområde for den amerikanske psykologiforeningen (APA). Dette har gitt stadig mer innsikt i hva kreativitet er og hvilke personlighetstrekk som fremmer kreativ tenkning.

La oss tenke oss to oppfinnere. Den første oppfinneren har en god idé til hvordan man kan bli kvitt lakselus i norsk oppdrettsnæring, men vedkommende gjør aldri noe mer med ideen. Den andre oppfinneren har akkurat samme ideen, men setter planen ut i livet slik at den anvendes. Hvem av disse vil bli ansett som kreativ?

På samme måte er det i andre bransjer. Kreativitet handler ikke kun om å komme opp med ideer, de må faktisk settes ut i live for at det skal være et reelt kreativt bidrag.

Sammensatt kreativitet

Endringer kan være svært krevende og det å få gjennomslag for en idé er vanskelig, selv om ideen er kjempegod. Derfor kreves det en sammensatt kompetanse som strekker lengre enn kun å komme opp med ideer.

Forskning viser at det er særlig tre evner som supplerer hverandre i en kreativ prosess:

  • Syntetisk tenkning: Dette er evnen til å kunne se problemer på nye måter og forlate etablerte tankesett. Kanskje det vi vanligvis forbinder med den forslitte metaforen «å tenke utenfor boksen».
  • Analytisk tenkning: Den analytiske tenkningen hjelper oss til å kartlegge hvilke ideer som er verdt å følge videre, og hvilke som må forkastes. Komponisten Brahms uttalte at dersom man skulle bedømme et geni, skulle man ta en titt i vedkommendes papirkurv - det å forkaste de riktige ideene er også en kunst!
  • Praktisk/kontekstuell tenkning: Denne evnen handler om å klare å selge eller overbevise andre om at din idé er verdt noe. Uten at andre også ilegger ideen verdi er det håpløst å få den innført.

Kombinasjonen av disse tre evnene svært viktig. Syntetisk tenkning alene vil gi ideer som ikke er nøye gjennomtenkte og aldri vil bli implementert. Og dersom du kun anvender en analytisk fremgangsmåte vil du kunne bedømme ideer på en kritisk god måte, men du vil sjelden komme opp med nye løsninger. Og ved å kun fokusere på en praktisk/kontekstuell tilnærming risikerer du å jobbe videre med ideer ikke fordi de nødvendigvis er gode, men fordi ideene har blitt presentert på en overbevisende måte.

Ideer alene skaper støy

Frustrasjonen mange kjenner på når deres ideer ikke blir lyttet til, henger noen ganger sammen med en manglende forståelse av hvordan organisasjonen fungerer.

Uansett hva målet til en bedrift er, må bedriften tjene penger for å overleve. Og for å tjene penger må bedriftene utføre noe. Det holder ikke å ha gode intensjoner. Ideer iverksetter ikke seg selv. Hverken i næringslivet, i kunst eller i vitenskap. Det er mennesker som setter ideer ut i live.

Ledere som fremmer en «kreativitet» som utelukkende fokuserer på og belønner nye ideer, vitner om uansvarlighet. Ideene må settes i sammenheng med bedriftens intensjon og mål.

En organisasjonskultur som oppfordrer til å komme opp med ideer og deretter forvente at andre skal ta hånd om den, vil hemme motivasjon, skape frustrasjon og tappe organisasjonen for verdifull tid og ressurser.

Resultatet kan være at kreativitet reduseres til å komme opp med visjonære ideer. Ideer som skaper nok oppmerksomhet til å klatre på karrierestigen i organisasjonen, men ingen reel verdi.

Å investere i ideer

Etter at du har fått en idé , må du gi ideen fotfeste. Hvordan kan du få flere til å synes dette er en god idé ? Du må jobbe for å gi ideen verdi. Etterhvert som også andre anerkjenner de nye tankene, øker sjansen for at ideen blir realisert. En nye idé har i seg selv liten verdi, men ved å tenke som en investor kan du øke «verdien» på ideen ved å fremme den på ulike måter.

Det er derfor ikke slik at å ansette mennesker med masse gode ideer automatisk skaper innovasjon som tjener bedriften. Sann kreativitet kommer med et ansvar. Et ansvar som innebærer eierskap til å ta ideen videre. Hvis ikke blir det som en trener som sier til en bokser «Kom deg inn i ringen igjen og sloss! De kan ikke skade oss!».

Du må eie ideen din og kjempe for den selv. Selvsagt kan denne prosessen inkludere samarbeid med andre, men dersom eierskapet ikke er etablert, vil ideen lenge sveve alene i usikkerhet.

De som snakker varmest om kreativitet er ofte konsulenter, akademikere og forfattere som ønsker å selge bøker. Samt foredragsholdere som undertegnede. Kjennetegnet på disse gruppene er at de ofte slipper å stå til ansvar for de ideene de ønsker å fremme hos publikumet sitt. De nøyer seg ofte med å sette i gang brainstormingsessions og kurs i ulike innovasjonsmetodikker.

Det å stå i motstanden som ofte kommer med innføring av nye ideer er ikke alltid i deres interesser. Men det er i den prosessen at kreativiteten virkelig settes på prøve.

Å være en strateg

Det kan være også verdt å prøve å se etter årsaker til at ideene dine ikke når frem. En av grunnene er at de fleste ledere har mer enn nok å gjøre. For hver ny kreativ idé som presenteres kommer det også en haug med potensielle nye problemer som skal tas stilling til.

Derfor bør du presentere ideene dine sammen med oversikt over kostnader, risiko, ressursbruk og andre faktorer som man vil måtte utrede uansett. Dersom denne jobben er gjort vil det øke sjansen for at ideene du bringer på banen får gjennomslag. Dette er en jobb som sjelden assosieres med «kreative personligheter». Men forskning viser at mennesker som ansees som kreative, også scorer høyt på taktiske og strategiske evner.

Hvordan bli mer kreativ?

Om ideene ikke får forankring hos de riktige menneskene, vil de ikke få utrettet noe av verdi. Derfor må du kjempe for ideene dine. Ikke bare kaste dem rundt deg og håpe at noen faller i god jord. Som et resultat vil du nok lansere færre ideer, men potensialet og kvaliteten vil være adskillig høyere.

Det å legge til rette for kreativitet og innovasjon er et ansvar som i stor grad ligger hos ledere. Men det hviler også et ansvar på dem som ønsker å skape endringer «oppover» i organisasjonene.

Det å ikke nøye seg med å komme opp med ideer, men også aktivt investere i ideene vil gjøre at du får realisert mer av ditt kreative potensial. Selv om det kan koste litt. Da kan ledere lettere ta stilling til ideene og ikke bare avfeie dem som «støy» i en hektisk hverdag.

Og ved å kunne vise til ideer som har blitt gjennomført, skaper du troverdighet slik at du lettere kan selge inn din neste idé. Da har du vist at du kommer med mer enn løse tanker. Mer enn en idé – du har en gjennomtenkt plan som er en del av organisasjonens overordnede strategi.

Forskningen bak teksten:

Guildford, J. P. (1950) Creativity. American Psychologist, 5(9), 444-454. http://doi.org/10.1037/h0063487

Sternberg, R. J., & Lubart, T. I. (1991). An investment theory of creativity and its

development. Human Development, 34 (1), 1–31. https://doi.org/10.1159/000277029

Sternberg, R. J., & Lubart, T. I. (1995). Defying the crowd. New York: Free Press.

Mumford, M. D., Baughman, W., & Sager, C. E. (2003). Picking the right material: Cognitive processing skills and their role in creative thought. I M. A. Runco (red.) Critical creative processes (s. 19– 68). Cresskill, NJ: Hampton Press.

Kozbelt, A., Beghetto, R., & Runco, M. (2010). Theories of Creativity. I J. Kaufman & R. Sternberg (Red.), The Cambridge Handbook of Creativity (Cambridge Handbooks in Psychology) (s. 20-47). Cambridge: Cambridge University Press. http://doi.org/10.1017/CBO9780511763205.004