Forskersonen er forskning.nos side for debatt og forskernes egne tekster. Meninger i tekstene gir uttrykk for skribentenes holdninger. Hvis du ønsker å delta i debatten, kan du lese hvordan her.

Norsk arbeidsliv er unikt sammenlignet med resten av verden. Norge er et av landene i verden med lavest maktavstand. Det er for eksempel stort sett greit å være uenig med sjefen og si fra om det. Vi har lavt konfliktnivå og et velfungerende samarbeid mellom partene i arbeidslivet. Vi har også et robust og ivaretakende lovverk som beskytter arbeidstakernes rettigheter, også når vi blir syke. 

Verdens beste arbeidsliv, basert på et unikt samarbeid

Dette har resultert i at Norge er anerkjent som et av verdens beste land å jobbe i. Med mindre man er en del av de mørkeste avkrokene i norsk arbeidsliv, trenger man ikke bekymre seg for at sjefen kan «hire and fire» som Donald Trump gjorde i The Apprentice, eller som president.

Norsk arbeidsliv, slik vi kjenner det i dag, utviklet seg ikke over natten. Det ble skapt gjennom langvarig og nært samarbeid mellom politikere, partene i arbeidslivet og forskere. I Norge har det blitt skapt en kultur for å organisere flatt fremfor i hierarkier, og basere organiseringen på tillit fremfor autoritet og makt. 

Dette har gitt oss et arbeidsliv og velferdsordninger som har gjort oss til verdensmestre på mange områder. Det skal vi være stolte av og ta godt vare på, slik at våre etterkommere får det like godt som oss.

Vi er ikke verdensmestre i alt

Men vi er altså ikke verdensmestre i å håndtere sykefravær. Derimot er vi på verdenstoppen i sykefravær. Med fornyelsen av IA-avtalen på trappene, begynner gode råd å bli svært dyre. Hva skal man gjøre for å redusere sykefraværet? Ut fra min doktoravhandling virker svaret åpenbart. Og svaret er definitivt ikke å innføre karensdager eller kutte i sykelønnsordningen, men å rette fokus på ledelse.

Å være sykemeldt er noe de aller færreste – om noen i det hele tatt – ønsker. Men basert på den delen av sykefraværsdebatten der kutt i ordningene fremsnakkes, kan det virke som at noen debattanter ikke tror at sykmeldte virkelig er syke, bortsett fra i viljen. De samme røstene hevder i samme åndedrag at å stramme inn ordningene vil løse problemet. Jeg stiller meg sterkt tvilende til at det vil løse noe som helst.

I min doktoravhandling utforsket jeg vellykket og feilslått ledelse ved retur til arbeid etter skade. Et viktig funn er at ledere ikke har noen fasit eller teorier å støtte seg til i slike situasjoner. Selv om ledere vil sine medarbeidere det aller beste, er det mange som ikke vet hvordan de skal følge opp på riktig måte. 

Det handler om lederne

Henvender de seg til ledelseslitteraturen, vil de heller ikke finne mye hjelp. Ledelseslitteraturen er først og fremst innrettet mot friske. Ledere må derfor stort sett handle på bakgrunn av egne erfaringer eller hva de selv tror er best. Hvem vet om erfaringene lederne baserer seg på, treffer godt? Eller om de utgjør noen form for «beste praksis»?

Dessuten, når månedene ruller og går, og medarbeideren fortsatt ikke er klar for å returnere til jobb, hverken helt eller delvis, har lederne også tilstrekkelig motivasjon og utholdenhet til å følge opp over lengre tid? Kanskje hender det at lederne, selv om de ikke intenderer det, i det stille begynner å avskrive medarbeideren hvis alt virker håpløst? Og dermed lar oppfølgingen renne sakte ut i sanden? 

Hvis medarbeideren er motivert for å vende tilbake, men lederen strever med egen motivasjon og ferdigheter med oppfølgingsarbeidet, hvem sin feil er det da hvis man mislykkes?

Vanskelige utfordringer løses med ikke med mistillit og kutt

Å følge opp sykemeldte er krevende lederarbeid. Det krever sin kar eller kvinne å holde tråden varm og motivasjonen høy når det butter og butter. Det tar tid og fordrer tillit. 

Det krever evne til kreativ problemløsning og investering i relasjoner. Ofte krever det også at lederne må ha en helt annen tilnærming til å lede enn de har lært ved noen lederutdanning. 

Så, hvordan kan da lederne vite at det de gjør, er riktig? 

Etter å ha forsket på sykefravær og ledelse, og utforsket hvor store variasjonene er mellom lederes håndtering, skjønte jeg blant annet at det ledere selv trodde var den beste måten, ikke nødvendigvis viste seg å være det. Selv om de ville vel. 

En av de viktigste konklusjonene i avhandlingen er dermed at det må utvikles mer kunnskap om hvordan ledere kan og bør handle når skade eller sykdom inntreffer. 

Et kunnskapsløft for ledere

Løsningen på å redusere norsk sykefravær er altså å sette inn et kunnskapsløft rettet mot norske arbeidsgivere, som gjerne vil vel, men famler i møte med noe av det vanskeligste ved ledelse, nemlig sykefravær. Å kutte i ordninger vil bare avlede oppmerksomheten bort fra ledernes rolle.

I tiltak som karensdager og reduksjon i sykelønn hviler iboende mistillit. Mistillit er det motsatte prinsippet av hva norsk arbeidsliv er bygget på. Slik blir heller ikke norske ledere bedre til å håndtere sykefravær. 

Den veien går gjennom å utruste norske ledere med kunnskap. Dette bør derfor også bli innretningen for den nye IA-avtalen. En slik innretning vil koste mer på kort sikt, men sannsynligvis tjenes inn på lang sikt. 

Det henger dessuten i hop med hvordan man i Norge har utviklet verdens beste arbeidsliv; gjennom å løse utfordringer med kunnskap og kreativitet, ikke straff. For å sitere evigaktuelle Ibsens Brand: «viljens plikter ender ei der evnen svikter!»

Aktuelt fra forskersonen:

Jeg har vært utsatt for ledere som har forsøkt både det ene og det andre

Arbeid kan være nøkkelen til bedre psykisk helse