– Etter en periode med ekstraordinære resultater følger en periode med mer ordinære resultater, skriver kronikkforfatterne.
– Etter en periode med ekstraordinære resultater følger en periode med mer ordinære resultater, skriver kronikkforfatterne.

Solskjær og resultatmysteriet

KRONIKK: Vår tendens til å belønne folk med flaks og straffe folk med uflaks er sterk. Men det er smartere å gå bak resultatene for å se på hva som kan forbedres.

Publisert

Resultatene har gått imot Solskjær, og han er av bookmakerne stemplet som så inkompetent at han er tippet å bli den treneren som sparkes først i Premier League. Ekspertene er på banen og mener han er en inkompetent trener.

Etter Solskjærs fantastiske start som trener i Manchester United skrev vi en artikkel om «Solskjær-effekten» i Forskning.no. Vi stilte spørsmål om resultatene fra de første kampene i Solskjærs jobb som Manchester United trener indikerte at han var en dyktig fotballtrener, eller om han hadde hatt flaks.

Vårt sentrale poeng da var at de som vurderer lederes dyktighet sjelden greier å skille flaks fra dyktighet. Dermed går de ofte i en beslutningsfelle der de belønner flaks i stedet for oppbygging av kompetanse. Dette er en felle som er vanskelig å unngå i omgivelser hvor tilfeldigheter er en vesentlig faktor.

Vårt poeng er det samme i dag. Resultatene i det siste indikerer ikke at han er en veldig dyktig trener – men denne gangen er spørsmålet er om han har hatt en del uflaks.

Får fotball-ledere til å sparke flere trenere enn de bør

Ledere blir fort stemplet som genier etter en periode med flaks. Omvendt blir de de fort stemplet som idioter etter en periode med uflaks. Den nylig avskjedigede treneren José Mourinho ble brukt som eksempel på hvordan kun en seier på fem kamper var nok til at han fikk sparken, og at ni seire for Solskjær var nok til at han ble sett på som en helt.

Poenget vårt var ikke at Solskjær hadde bare flaks, eller at Mourinho hadde bare uflaks – de er sikkert dyktige fotballtrenere begge to. Vårt poeng er at vi som bedømmer ledere fort ser på resultatene, og da ser vi gode resultater som bekreftelse på dyktighet og dårlige resultater som bekreftelse på inkompetanse.

Feiltolkninger av årsakssammenhenger i usikre omgivelser er ikke vi de første til å oppdage. Vi bare oppdaget en variant av en gjennomforsket mekanisme i beslutningsteorien – regresjon mot gjennomsnittet, som i gjennomsnitt får fotball-ledere til å sparke flere trenere enn de bør. Etter en periode med ekstraordinære resultater følger en periode med mer ordinære resultater.

Feiltolker årsakssammenhenger

Nobelprisvinner i økonomi Daniel Kahneman skriver om da han oppdaget denne mekanismen for første gang. Han jobbet som psykolog i det Israelske forsvaret og intervjuet en sjef for flyverutdanningen.

Denne offiseren hadde oppdaget at når han ga positiv feedback etter at en pilot hadde prestert fantastisk – så gikk prestasjonene nesten alltid ned. Derimot oppdaget han når han ga kraftig refs etter dårlige prestasjoner, så gikk prestasjonene nesten alltid opp. Konsekvensene av denne innsikten hadde han implementert i tilbakemeldingssystemene på skolen.

Slike feiltolkninger av resultater blir flere når omgivelsene er usikre. Usikre omgivelser innebærer at tilfeldigheter – ting vi ikke har kontroll på – spiller en stor rolle og kan bestemme utfallet. Med andre ord hvis vi dømmer etter resultater i usikre omgivelser, så belønner vi flaks og straffer uflaks. Belønner flaks og straffer uflaks

Vår tendens til å belønne folk med flaks og straffe folk med uflaks er sterk. Den er nærmest instinktiv – vi fortsetter å gjøre det, selv om vi vet at det er galt. En faktor som forsterker denne tendensen er når det er vanskelig å observere prosessen. Hvis teknologien er kompleks eller årsakssammenhengene er ugjennomsiktige blir det vanskelig å skille dårlige prosesser fra gode. Da lener vi oss tilbake og sier ja, ja, vi får se hvordan det går.

Vi brukte eksemplet med Solskjæreffekten for å peke på denne tendensen – ikke for å si noe om Solskjærs dyktighet, men for å si noe om vår tendens til å gjøre beslutningsfeil når vi skal gjøre beslutninger i usikre omgivelser. Dette gjelder når vi evaluerer andres og egne beslutninger.

Ikke minst gjelder dette i ansettelsesprosesser. Etter to kamper på rad med tap mente Thore Haugstad, kommentator i NRK, at den faste jobben hang i en tynn tråd:
«Men i stedet gikk Solskjær på sin største smell så langt. United tapte også kampen før, mot Arsenal. Kan United virkelig bekrefte en slik ansettelse etter to strake tap?... Det virker usannsynlig, og derfor er timingen så uheldig. Hadde skuffelsen mot Wolves vært klemt inn mellom to overbevisende seire, hadde den fort blitt glemt.» (NRK, 17. mars, 2019).

Mangelen på refleksjon i slike kommentarer ville blitt åpenbar der deltakerne bare kaster kron og mynt: «Etter å ha kastet kron 9 ganger på rad gikk Solskjær på sin største smell så langt og kastet mynt to ganger. Kan United virkelig bekrefte en slik ansettelse etter to kast med mynt som utfall?»

Å kaste kron og mynt kan ved første øyekast virke søkt, men alle som tipper vet at utfallet av enhver fotballkamp nærmer seg 50-50. Den sterkeste påvirkningen vekk fra dette er om laget spiller hjemme eller borte. Under slik påvirkning av støy er det svært vanskelig å få øye på den kompetansen som utvilsomt også bidrar på sikt.

Viktig med kultur som går bak resultatene

Det er mange idrettsledere som sikkert føler seg ganske tålmodige, og som er klar over denne effekten. Men denne effekten er også selvforsterkende i organisasjoner.

Fokuset på sammenhengen mellom leder og resultater gjør at også spillerne – eller de ansatte vender seg mot treneren når det går dårlig. Hvis kulturen stiller treneren til veggs når resultatene uteblir vil treneren miste tilliten til garderoben, supporterne, styret og sponsorene mye raskere enn med en kultur som fokuserer på prosessene.

Da kan lederne gå bak resultatene og se på hva som kan forbedres. Da kan de utvikle en organisasjon som kan forbedre prosessene som skal gi resultatene. Når ledere jobber på denne måten blir også prosessene mer gjennomsiktige og lettere å styre. Da kan de øke kontrollen med både de interne og eksterne omgivelsene. Dermed blir til og med tilfeldighetene færre og man kan forstå resultatene ut i fra hva som gjøres med prosessene.

Når vi har påpekt at ledere bør fokusere på prosessene og ikke resultatene får vi kommentarer som at «det er ingen som driver toppidrett for de gode prosessenes skyld»: Jo, det er det!

De som driver idrett på toppnivå fokuserer på prosessene for de gode resultatenes skyld. De vet at det er små marginer og at tilfeldigheter spiller en rolle – og eneste måte å få kontroll på disse tilfeldighetene er å fokusere på prosessene.

Det er dette Solskjær jobber med. Han skaffer trenere som passer inn, han passer på at de ansatte er blide og kan gjøre en så god jobb som mulig, han bygger organisasjonen og forhåpentligvis så får han på plass prestasjonene i alle prosessene.

Der hvor store verdier er involvert, vil man ikke ha råd til å ta avgjørelser ved å kaste kron og mynt. For eksempel har ledelsen av Oljefondet gjennom Øystein Olsen og Yngve Slyngstad greid å holde beslutningstakerne unna alle dem som vet bedre enn fotballtrenere og -dommere på mandag morgen. De har visst at en smell kommer og de vet hvordan politikerne og journalister kommer til å reagere. Når beslutningene får store konsekvenser jobber man best med kontinuerlig forbedring av selve beslutningsprosessene. Man belønner arbeidet og ikke resultatene.