«Vi skal begynne med Lean, det samme som de bruker i Equinor».

«Nå skal vi la de ansatte styre seg selv, og så skal vi sette opp et bordtennis-bord, akkurat som hos Google».

«Nesten alle de store selskapene på Aker Brygge bruker Slack, så nå skal vi også gjøre det».

Denne typen utsagn florerer i arbeidslivet. Ledere og konsulenter lanserer sine endringsplaner, og henviser til andre, presumptivt bedre selskap, for å rettferdiggjøre sin beslutning.

Hensikten med denne typen rettferdiggjøring er åpenbar. I en usikker verden er det vanskelig å vite hva som er riktig kurs for et selskap å gå i. Å se til andre aktører for veiledning er derfor en naturlig impuls.

De ansattes tillit svinner bort

Det er absolutt en god ide for ledere og konsulenter å ha antennene ute, og kontinuerlig oppdatere seg på hva som prøves og erfares i andre selskap. Men spørsmålet er om denne typen henvisende lederkommunikasjon har den ønskede effekt på de ansatte.

Skaper man oppslutning og entusiasme for en endring ved å si: «Dette gjør de i Silicon Valley»? Forskning på effektiv endringskommunikasjon sår tvil om dette.

I en rekke feltstudier har man observert at ledere som rettferdiggjør sin endringsbeslutning ved å henvise til andre selskap, skaper mindre oppslutning og entusiasme hos de ansatte.

I stedet blir endringen møtt med motstand, og de ansattes tillit til lederen svinner bort.

Disse reaksjonene står i skarp kontrast til de som vekkes når ledere gir ideologiske eller verdibaserte begrunnelser for sine endringsbeslutninger. Når ledere begrunner endringer ved å fokusere innover, på organisasjonens identitet, kompetitive styrker og felles verdier, så øker de ansattes oppslutning om endringen. Lederen bevarer sin tillit hos de ansatte.

Er det de vanskeligste avgjørelsene som begrunnes med å peke på andre?

En svakhet med denne forskningen er at i feltstudier har man ikke kontroll på hvilke ledere som velger å bruke hvilke begrunnelser for hvilke endringsbeslutninger. Det kunne meget vel tenkes at det er de beslutningene som er vanskelige å forsvare som oftest begrunnes på en henvisende måte.

I så fall ville den observerte sammenheng kunne forklares i helt banale termer; dårlige beslutninger er vanskelige å begrunne, og gir negative reaksjoner hos de ansatte.

Hvordan reagerte norske studenter?

For å bøte på denne svakheten utførte jeg et eksperiment, i samarbeid med Rune Lines og Marcus Selart ved Norges handelshøyskole. I forberedelsene til dette eksperimentet spilte vi inn videoer, der en skuespiller tok rollen som administrerende direktør.

I første del av videoen presenterte direktøren en kontroversiell endringsbeslutning.

Videre spilte vi inn ulike videoer der direktøren begrunnet beslutningen på ulike vis, og viste videoene til et utvalg studenter.

En tredjedel av studentene så en video der endringsbeslutningen ble presentert, og videre begrunnet med henvisning til at dette er noe andre selskap har begynt med og lykkes med.

Den andre tredjedelen av studentene så en video der samme direktør presenterte samme endringsbeslutning, men der begrunnelsen ble forankret i verdier og ideologi.

Den siste tredjedelen så en kombinert video, der direktøren presenterte den samme endringen, og presenterte både ideologisk og henvisende begrunnelse for endringen.

Tyder på at å vise til andre firmaer gir negativ effekt

Resultatene fra studien viste at deltakerne opplevde lederen som mer tillitvekkende når beslutningen hennes ble begrunnet i ideologi og verdier. Særlig vurderingen av lederens integritet ble betydelig bedre når endringen ble begrunnet med selskapets verdier. Dette funnet korresponderer med konklusjonene fra flere feltstudier.

En overraskende observasjon var at den tredje gruppen, som fikk presentert både ideologisk og henvisende begrunnelse, vurderte lederen som like lite tillitvekkende som lederen som kun gav henvisende begrunnelse.

Dette tyder på at det er tilstedeværelsen av henvisende begrunnelser, og ikke fraværet av ideologiske begrunnelser, som gir den negative effekten.

Ledere må forklare hvorfor endringen er riktig

I mange av livets beslutninger har vi lite å tape. I de tilfellene lar vi oss ofte forføre av argumentet om hva ekspertene gjør. Vi kjøper gjerne en stekepanne fordi Trond Moi bruker den. Vi prøver gjerne samme ski, ullundertøy og briller som Johannes Klæbo. Moi og Klæbo har autoritet og suksess innen sitt felt, og de fleste av oss vet lite om disse tingene.

Men når arbeidsplassen vår skal gjennomgå endringer, faller ting seg annerledes.

Vi opplever oss selv som autoriteter på vår egen jobb og vår egen arbeidsplass. Da nytter det ikke å forsvare beslutningen med å si at det er sånn de gjør det i NASA eller marinejegerkommandoen.

Når organisasjoner står overfor krevende endringer er de avhengige av ansatte som ser og forstår hva endringen er, hvorfor den behøves, og hva vi kan gjøre for å bidra til et vellykket resultat. Da må lederne forklare hvorfor endringen er riktig, for oss.