– Evner lederen å forstå hvorfor medarbeideren er sint eller fortvilet så kan det redusere mulige feiltolkninger, samvittighetsstress og indre uro hos medarbeiderne, skriver kronikkforfatterne.
(Foto: Shutterstock / NTB scanpix)
Følelser bør brukes som et kompass i lederskap
KRONIKK: Det er lederens ansvar å utvikle en kultur som gir energi istedenfor å ta energi. Da må lederen kunne navigere klokt.
Å føle seg sett og verdsatt, og å være en del av et positivt arbeidsmiljø, er viktig for vår psykiske og fysiske helse. Det er for mange i dagens arbeidsliv som får stress- og arbeidsrelaterte psykiske plager.
Krav og forventninger fra ledelsen samt det å imøtekomme for eksempel pasienter, gjester og studenters behov viser seg å være en av faktorene som har størst innvirkning på psykisk uhelse og sykefravær. Rollekonflikter oppstår når vi dras mellom ulike typer krav og forventninger fra ledelsen og egne følelser knyttet til faglighet, verdighet eller etikk.
Det kan være helsepersonell som strever mellom ledelsens effektivitetskrav, samtidig som de ønsker å gi god omsorg til pasienter. Eller det kan være hotellmedarbeiderne som er pålagt å smile og være hyggelig i møte med frustrerte og krevende gjester, når de ikke har overskudd.
Å bli mer bevisst om følelsene som oppstår i rollekonflikter kan bidra til at vi kan identifisere og regulere mer spesifikke følelser. Det kan være skamfølelse knyttet til det å komme til kort over å svikte lederen eller egne faglige verdier. Men det kan også handle om egen samvittighet, perfeksjonisme, idealer og skyldfølelse som plager og tapper oss for energi og krefter.
Både skyldfølelse og skamfølelse, samt sinne rettet innover, kan være sentrale faktorer bak depresjon. Skam er en sentral følelse i de fleste psykiske lidelser. Den aktiviseres ofte av urealistiske idealer og høye forventninger, enten det er dem vi har til oss selv eller forventningene andre har til oss. Vi trenger mer fokus hva som kan bidra til helsefremmende lederskap, men det fordrer et empatisk og klokt lederskap.
Rollekonflikter og ulike yrkesroller
For de som jobber tett på og med mennesker, som i helse- og sosialsektoren, i læreryrket og service- og hotellnæringen, utfordres følelseslivet særskilt. Rollekonflikter bidrar ofte til etiske dilemmaer, der uansett hva de velger oppleves det som feil eller at de skuffer eller svikter noen. E
t slikt etisk dilemma kan oppstå i balansegangen mellom pålagte arbeidsoppgaver og det å gi tilstrekkelig omsorg til pasienter ut fra egne verdier og idealer. Flere i menneske-relaterte yrker strever med ubalanse mellom hvordan de har det og hva de viser utad. Dette kaller vi emosjonell dissonans. Over tid kan dette føre til økt risiko for utbrenthet, angst og depresjon.
Følelser må få status som viktig informasjon
Følelsen av å komme til kort, prioritere feil og kjenne seg usikker kan føre til beslutningsvegring og handlingslammelse. Det kan igjen gi en ulmende utilfredshet og påvirke selvfølelsen. Vår evne til å regulere ubehag og motstridende følelser er varierende.
For enkelte innebærer dette at de bør utvikle et større repertoar av følelses-strategier - og å tørre å stå i det ubehagelige. Her er emosjonell kompetanse og evne til mentalisering i ledelsesfaget og i organisasjonsutvikling avgjørende. Å mentalisere handler om evnen til å se seg selv utenfra og forstå den andre innenfra. Det innebærer en vilje og evne til å undersøke perspektivene til andre i organisasjonen. For det er ofte den posisjonen vi har i en organisasjon som avgjør hva vi ser. Derfor blir aktiv informasjonsinnhenting viktig - i praksis å være fleksibel og ikke fastlåst i etablerte tankemønstre.
Følelser må få status som viktig informasjon, og følelsesmessige utvekslinger må erkjennes som hendelser som kan gi betydning når disse hemmer både trivsel, mestring, produktivitet og opplevd kvalitet i arbeidet.
Ledere trenger trening i å selv stå i det motsetningsfylte, men også våge å snakke om opplevelser av umulige krysspress hos den enkelte medarbeider.
Omsorg, raushet og konstruktive tilbakemeldinger
Det ligger mye kraft i følelser. Vi kan tenke oss at det å skjule panikk i gitte situasjoner kan være nødvendig fordi vi ikke ønsker at panikken brer seg i organisasjonen. Da må vi justere og regulere følelser kontekstuelt. For eksempel forventer vi at en hotelmedarbeider eller sykepleier som opplever en ubehagelig situasjon forholder seg rolig overfor gjestene og pasientene. Likevel er det viktig for helsen vår å ventilere etter vi har opplevd noe vondt eller truende.
Evner lederen å forstå hvorfor medarbeideren er sint eller fortvilet så kan det redusere mulige feiltolkninger, samvittighetsstress og indre uro hos medarbeiderne. Det å oppleve genuin støtte fra nærmeste leder i form av forståelse, omsorg, raushet og konstruktive tilbakemeldinger som oppleves ekte og nyttige, har stor innvirkning på hvordan medarbeiderne opplever både ubehag og rollekonflikter i hverdagen.
Støttende lederskap under emosjonelt press og stress har stor betydning. Det kan redusere medarbeidernes frykt for å gjøre en dårlig jobb eller ta feil beslutninger.
Samtidig viser forskning at opplevde rollekonflikter ofte skyldes manglende støtte fra leder. Derfor er det viktig at ledere anerkjenner at følelser er bærere av viktig informasjon og mening, både om eget og andres indre liv. I tillegg må lederen være bevisst at konteksten, for eksempel kulturen eller hvor man befinner seg i hierarkiet har stor betydning for hvordan følelser kommer til uttrykk.
Lederen legger viktige føringer for hvordan følelseskulturen på arbeidsplassen ender opp med å bli. Men denne kulturen kan også arves, slik den er utviklet i arbeidsplassens indre liv og historie.
Følelser er energi og kan gi en produktiv kraft. De kan anvendes som intelligente verktøy. Hvordan lederen håndterer egne og andres følelser har derfor en viktig signalfunksjon. Det er derfor viktig at lederen utvikler en trygghetskultur og en sunn følelseskultur som gir energi istedenfor for å ta energi. Her har lederen en unik mulighet til å bidra til økt arbeidsglede, prestasjoner og helse.
